Smart working: Cefriel, il 28% degli italiani ha sofferto di tecnostress

La fine dello stato di emergenza non  cambia le regole sullo smart working, almeno fino al 30 giugno, termine ultimo per accedere al lavoro agile su base volontaria. Nonostante la proroga, però, le modalità, gli strumenti, i doveri e diritti di questa nuova formula che abbiamo imparato a sperimentare  negli anni del Covid restano al centro del dibattito. Così, se la  pandemia ha accelerato molto l’adozione del lavoro agile che, stando alla definizione contenuta nella legge che la disciplina, sarebbe  una “modalità di esecuzione del rapporto di lavoro (…), senza  precisi vincoli di orario o luogo di lavoro”, ora è sempre più  urgente capire in che modo lo smart working possa diventare una  formula collaudata capace di portare benefici all´interno delle organizzazioni e ai lavoratori anche nel post-emergenza.

La strada verso un  corretto uso del lavoro agile, tuttavia, sembra ancora lunga. Secondo i dati   dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel  periodo di completa remotizzazione, il 28% ha sofferto di tecnostress  e il 17% di over working, a dimostrazione del fatto che non si può  parlare di smart working senza aver definito un modello organizzativo  e delle policy adeguate che lo rendano attuabile e positivo per tutte  le parti interessate. E questo mentre il dibattito pubblico su come  ripensare il mondo del lavoro in base alle esigenze personali sta  prendendo sempre più piede (basta osservare quanto sta accadendo  negli Stati Uniti, con la nascita di movimenti che rimettono al centro la soddisfazione del lavoratore, intesa in senso olistico e  non solo legata alle ore “di ufficio”) e la ricerca sta analizzando in che modo il ricorso allo smart working abbia cambiato  profondamente i metodi di apprendimento e di formazione nel mondo del  lavoro.

“La vita in ufficio serve a creare  cultura, allineamento e coaching diffuso, ma occorre considerare il  fatto che il poter lavorare da remoto garantisce flessibilità e work-life balance. Trovare un equilibrio si può: la chiave del  successo è definire progetti di smart working disegnati sulle  esigenze delle persone, con focus sul raggiungimento degli obiettivi  e bilanciamento tra le diverse necessità personali e aziendali” –  spiega Alfonso Fuggetta, CEO e direttore scientifico di Cefriel, centro di innovazione digitale  fondato dal Politecnico di Milano, che ha iniziato a sperimentare la modalità del lavoro agile già a partire dal 2014, consolidando  l´esperienza nel 2017 con un gruppo di smart worker, pubblica oggi il  white paper “Lavorare bene. Lo smart working come alleato”.

L’approfondimento, contenuto nella collana di white paper dedicati ai  grandi temi legati all’innovazione digitale dell’impresa e della Pubblica Amministrazione, è a cura di Roberta Letorio. Si tratta di  una guida pensata per aziende e lavoratori, che fissa le priorità  secondo cui pensare al “secondo tempo” del lavoro agile e che  contiene le best practice dello smart working individuate da Cefriel. Ma  quali sono, quindi, le regole che emergono dallo studio Cefriel e che   possono orientare il nuovo, imminente, corso dello smart working? In  primo luogo sarà necessario ripensare gli spazi, prevedendo luoghi  per interazioni e luoghi di isolamento. Una possibile evoluzione degli spazi in questo senso vedrà la costruzione di isole  progettuali, in cui le persone non hanno una scrivania assegnata, ma si riuniscono intorno a un team di progetto. Allo stesso tempo sarà  necessario regolare i tempi di lavoro evitando che lo smart working  diventi lavoro da remoto senza vincoli di orario. Indicazioni  preziose da questo punto di vista sono: evitare le riunioni tra le 13  e le 14.30; evitare di chiedere il coinvolgimento dei colleghi, salvo imprevisti, al di fuori dell’orario lavorativo e nel weekend; nel  caso si predispongano delle mail in questi range temporali ritardarne  l’invio.

Lavoro agile non significa lavoro solitario, per questo una  delle priorità individuate da Cefriel riguarda proprio il valore  delle relazioni negli ambienti lavorativi che vanno mantenute anche da remoto. Infine questa nuova modalità richiede un ripensamento sui  modelli di leadership, lo smart working ha bisogno di una leadership  generativa, empatica, attenta allo sviluppo e al benessere delle persone. Un modello al quale si può fare riferimento è senza dubbio quello della Leadership Situazionale di Blanchard, ispirato a uno stile “contingente” e flessibile, che tenga conto delle differenze  fra collaboratori “inesperti” e “maturi” e fra “Junior” e “Senior” e  in cui è il leader ad adattare le sue azioni in base al livello di  maturità di chi lo segue.